面对错综复杂的国内外政治形势与经济形势，首先要有“春江水暖鸭先知”的先觉意识，其次要具有颠覆性的思维的应对措施，最后是以高效的执行力去落实，在困难泥泞中淌出一条具有企业特色的光明大道。

面临即将到来的经济大环境的“冬天”，公司在5月底及时提出经营发展思路调整的想法，在成本精细管控、组织体系运作效能提升、销售模式转变等方面提出具体要求，各部门、子公司要有“过苦日子”的危机意识，让经济的寒风吹遍公司每一个角落和每个人的心里。经过几个月的调整，各项举措都在按照既定的目标井然有序的落实之中。

组建设备维护队伍

随着对外协队伍的需求逐渐从年度大修延伸到日常设备维护检修，这不仅使得生产维修成本逐年上升，导致生产大小维修项目对外协维修的过度依赖，人员技术水平得不到提升。因此，根据集团公司经营管理思路调整的精神，为严控大修和设备改造过程，加强大修技改过程的经济性和科学性，公司首先对现场外协维修、设备委外检修以及各类物资采购等流程进行规范；同时，在五位一体组织模式成熟的前提下，出于对进一步提高劳动生产率的思考，集团公司对两边生产部门人员进行综合统筹，组建并扩张公司维修队伍，负责生产年度大修、计划检修、日常突击检修等工作，打破往日思维，通过与数据管理作用的互相加持，提高内部检修力量，逐步实现水泥生产运作过程检修成本的有效控制。

老机修队伍伴随着公司生产运作发展的过程，在生产运作过程中发挥着必不可少的作用，但存在人员少、技术力量簿、结算体系不完善等问题，导致运作过程中具有局限性。新组建的维修队伍是在老机修队伍的基础上，结合生产人员结构优势，重新搭建维修队伍人员体系，充分调配生产各环节员工，积极吸纳外部技术人员，实行老带新模式，班长带组员，提高维修队伍工作效率；对两边生产月度设备维修计划进行审核，充分论证维修方案，统筹资源有计划开展，规范业务传递手续，积累各类数据，逐步形成内部的“外协式”结算体系，提高人员技术水平和责任心。内部管理方面，制定员工行为准则，将考核、奖惩、薪酬等管理手段，通过计件制的形式与维修队伍工作内容、工作质量、工作效率、福利薪酬等进行挂钩，做到公平、公开、公正，从而在激发员工潜能的同时提高维修队伍的整体实力。

维修队伍未来将在工作中积累经验，自主学习，主动请教；以降低维护成本，缩短维护时间，提高维护质量为目标；通过自身实力和运作能力的加强，努力达成公司对内部自主维修力量加强的计划目标，在公司未来发展的道路上持续保驾护航。

招投标工作推进

在公司未来的经营发展过程中，供应采购模式和项目合作形式已经不具优势，若想实现资源整合，渠道优化，突破现有采购和项目合作瓶颈，必须化被动为主动，才能在未来公司的发展需求中掌握优势。根据集团公司经营管理思路调整的精神，公司发布《2022年度招标管理方案》，对招标管理、组织保障及招标流程做出了明确规定。在充分发挥对上下游产业市场了解的优势条件下，公司对涉及供应原材料、设备及备品配件、易耗品等采购项目和外协施工、基建项目、物流运输等合作类项目进行公开招标，以公平投标竞争的形式，与优质的竞标企业进行合作，在降低成本的同时，优化公司供应商渠道和各类项目合作单位。招标工作于2022年7月26日正式拉开帷幕。

首先是前期招标准备，即拟定计划、市场调研、招标文件、布置会场；其次是招标过程进展，即互相了解、公开唱标、答疑解惑、二轮报价；最后是定标确定合作单位，即单独沟通、三轮报价、公布结果、会议结束；招标全过程由招标小组根据综合评标细则，结合沟通了解信息，择定中标单位，并向各投标单位公布中标结果；紧随其后的就是各项了尾工作的展开，发放中标通知书后签订年度合作框架合同，并在合作过程中进行全程跟进监督。

自7月26日第一场设备检修招标开始，截至9月底，集团公司共组织8场招标会议，其中外协检修类2场，供应采购类4场，车辆运输类2场。招标工作的开展是为了寻找更优质的合作单位，已经结束的8场招标会议中，共引进了10多家新的供应商和外协单位，并且招标价格基本能够达到预期。根据计划安排，11月底前将完成2023年度大修所需的各类大宗采购及外协施工项目的招标，以确保年底大修如期进行。

胜利的曙光照亮前进的脚步永不停歇，招标工作逐步进入正轨，接下来就是不断改进、完善后的渐入佳境，未来招标工作会根据市场变化适时调整策略，努力达成公司对招标寄予的厚望，在公司未来发展的道路上持续保驾护航。

人力资源管理调整

集团公司逐步沉淀自身的管理理念和文化，在组织架构上不断作出新的尝试和调整，人才引进和储备培养方面也进行了规划实施，以充分发挥组织运作效能的价值。随着经济形势不断下滑，水泥行业一支独秀的优势难以持续，逐渐进入比拼能耗成本和劳动生产率的白热化阶段。6月份，集团公司发布了《2022年集团公司人力资源管理调整方案》，开展了人力资源评估和统筹规划工作，提升人力资源效率。

人力资源评估工作开展分为两个方面：即组织体系和岗位人员。评估的形式是部门和个人填写表格进行自评，人力资源管理部门日常绩效管理对标以及面谈沟通相结合。各部门成员对集团组织自查配合度较高，部门经理填写部门运作效能自评表的过程是对自身部门成员的了解过程，亦能对本部门近两年工作情况进行回顾和梳理。现场核查由主业两边管理进行有效的分工开展，本埠部门及共享部门由本埠管理部组织现场沟通交流，盘景部门由盘景部门由盘景管理部组织现场沟通交流。

根据评估相关资料分析，九月初形成了《人力资源评估报告》，对组织效能评估将部门分为两类：一类常规型，即作为一个企业来说，常规配置的部门，即产、供、销和财务、管理部门。一类为特设型，即企业在发展的不同阶段，为特定的发展规划和战略目标服务而设置的部门，从部门近几年的职能履行、工作任务完成、关键绩效、岗位设置与配置等方面综合评估组织运作效能。对集团内所有岗位进行梳理，对配置规划重新修订，加强集团内部人力资源调剂，除相关领域的技术人员外，在行政类、供销类、后勤类、操作工等岗位实现内部选用调剂，不符合人员直接为淘汰人员，具体实施结合年底人员评估。人力资源是企业发展的持续力量，围绕集团公司战略发展规划和企业运营管理目标，适时进行组织体系的重新构建和岗位配置梳理显得成为重要。

“谋定而后动，知止而有得”，不打无准备之仗，风雨来前做好万全准备。接着，集团公司将在生产要素管控、销售组织运作模式、销售市场运作、采购思路、物流成本、薪酬体系方面，进行一场颠覆性调整，全体成员在思想意识上树立“勤俭节约、杜绝浪费”的意识，各部门拿出切实有效的应对的措施，迎接一场危机的到来。