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2023-11-16
风雨兼程 依势而动 灵活应对

百年未有之大变局加速演进,国内外政治、经济等方面的不稳定性和不确定性日益增长,世界格局在发生新的演绎和博弈。经济持续下行、市场需求不断萎缩,试问“底在哪里”,但又有谁能说清。

 

“赚钱难、不赚钱”是今年各行各业、大多数人面临的现实,即使政府打出了政策组合拳,但收效甚微,经济下行的刹车依旧没有踩住。水泥市场“下游需求不振,市场总量缩减”的局面难以扭转。虽然集团主业在区位优势和灵活经营的双重支撑下情况相对较好,但未来行业合作的可能性越来越小,区域市场的向好不会长期存在,取而代之的是在竞争激烈的赛道上的洗牌与淘汰。如此环境下,“灵活经营”的作用需充分发挥,“灵活经营”不是朝令夕改、一蹴而就,而是要依势而动、全面规划、严格跟踪、落到实处。

 

自2022年起,集团公司根据外部环境及市场形势,开始调整企业经营思路,从2022年5月提出的“熬过冬天、迎接春天”,到2023年管理方案中的“树立寒冬思维,重拾创业精神,颠覆路径依赖,系统谋划未来”,再到2023年7月,发起对“公司当前各产业发展及公司未来产业布局规划”的更深层次探讨,对各产业现状进行总结和分析。

 

回顾2023年的各项工作,部分调整内容基本落到实处,略有成效,需不断完善、持续推进;部分调整刚刚发布,初步分解落实,效果待验证;另有部分调整规划已有雏形,待完善落实。


总体而言,在越来越严峻的形势下要稳,但不固步自封;要创新,但不是天马行空;看清形势发展,抓准发展方向,采取有效措施,脚踏实地,步步为营。坚定水泥是企业收入的主要来源,其发展不可动摇;新产业要依据运作现状,全面评估调整,提升运作水平。

 

主业方面


一、落实工艺设备改造项目,树立“最后一次系统改造”的概念,以节能降耗为主题,系统论证确定改造方案,并在下半年运作过程中不断调整。生产运作过程在三季度的调整下有所好转,趋于稳定。过程中,生产部门多方位挖掘成本空间,弥补暂未解决的缺陷,控制整体成本。集团、本埠两边生产更是相互学习交流,竞争赶超,整体氛围及工作情况在潜移默化中向好发展。从运作成本和市场预判的角度出发,明确了“能用不修、能修不换、以自主维修为主、适当考虑外协、有效控制维修成本”的大修思路,目前技改方案准备工作已基本到位,并考虑结合大修计划安排组织实施,相关部门、人员向着“最后一次、一步到位”这一共同目标而努力。

 

二、树立生产运作过程系统思维模式。从原材料采购、开采,到生产线加工、质量管控,再到出场运输、跟踪管理,生产过程多方参与、环环相扣,是完整的系统,非某个部门责任。敷衍、应付的老一套毫无用处,需部门间联动协同,提高思维认知,全面看待、分析生产运作过程,找准痛点、解决难点,寻找降本增效的空间。

 

三、加强设备维护力量,提升自修能力和水平。维护队伍设立的意义在于提高自修水平及工作效率,减少外协,控制成本。生产组织架构重建以来,维护队伍的角色地位被大幅提高,公司前后对其运作流程、管理模式等进行梳理、建设,各方面趋于完善。大修布局即将开始,大修是检验自修能力的时候,更是提高自修水平的机会,需处理好外协单位与维护队伍之间的关系及任务分工,充分发挥维护队伍的作用。

 

四、销售对未来市场的战略布局在不断推进,并取得相应效果。此前对项目工程的调整效果正在逐步显现,但调整并不能就此止步,有待进一步推进。针对组织架构,调整组织体系、运作模式、薪酬分配等,大力扩充销售人员队伍,构建“大销售”团队;针对包装水泥市场,完善门店的经营内容,针对性建立匹配的组织、市场定价、物流服务等体系;针对工程市场,成立专门的组织体系,包括招投标、服务、质量监管等;针对区域市场客户,加强对重要区域和区域重要客户的开发维护工作。

 

五、坚持推进物流改革,使供应物流成为降低总成本的主力军。依据材料采购形势变化,紧抓市场信息,扩大采购渠道,颠覆采购模式,发挥灵活性,选择高性价比产品。抓住物流窗口期,在“大物流”思路的基础上,制定改革方案,并完善配套流程、制度等内容,将改革落到实处。加强物流公司“牌照”运用,挖掘运作空间,创造效益点。

 

六、全面把握、平衡管理的规范性和灵活性、系统性和特殊性。扭转按部就班、思维僵化,甚至敷衍应付的现状。管理工作中注入灵活性,充分发挥企业灵活经营的优势,提升人力资源综合素质及利用率,发挥财务管理职责,挖掘企业运作环节的效率和效益,提高管理工作的投入产出比,深挖内涵,忌浮于表面。

 

新产业方面

 

一、结合经济形势及上半年运作情况分析,对菲纳斯、科威尔、盘星公司的下半年预算目标进行调整。围绕企业发展方向、产品结构及定位、配套人力资源、高质量扩大销量、有效降低应收款及库存产品开展,辅以考核指标、责任落实、奖惩幅度等管控重点,以实现降低经营风险,提升运作水平的目标。“活下去”,在下一次“机会”来临前保存实力。

 

二、完善混凝土组织体系,建立共享式运作模式,精简人员,提升劳动生产率。加快销售市场布局,有效扩大市场销量的同时,谨慎审视欠帐销售问题。四个站点面临的是不同的市场环境,需明确各自经营模式,要有扬长避短的经营能力。骨料、水泥、混凝土相互关联,全面系统的布局和经营,有效发挥手中所拥有的优势。

 

三、提升农场的宏观思维和效率意识,通过加快质量体系和销售服务体系的建立,促进农场内部的有效运作,减少浪费,所有产品能够实现效益最大化。

 

四、处于研发阶段的昂星公司,需建立系统性思维方式,做好中试生产线投入运行,发挥研发与生产衔接作用,探索发展行业和产品。

 

现实的严肃性与严峻性已经摆在面前,时代洪流下,我们没有能力逆向而行,唯有清醒一些、冷静一些、务实一些,积极的做好该做的准备,做好能做的事情,先让自己“活下来”,未来才有机会可言。


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